fbpx
Интервью
29 Бер
22:5

Бизнес — это прежде всего люди. Чтобы развивать его и давать силу, нужно правильно выстроить отношения в команде, которая над этим бизнесом работает. Как это сделать — рассказывает Лилия Горелая, коуч, бизнес-консалтер, эксперт в сфере интегрированных маркетинговых коммуникаций.

Лилия, что, на ваш взгляд, сегодня более ценно для успешного бизнеса: грамотный лидер-вдохновитель или сильная команда?

Лидер-вдохновитель — это прекрасно. Если ты классный, прокачанный, лидер, известная личность — ты можешь долго двигать свой проект или весь бизнес на одном только таланте.

Есть и другая сторона. Как управленец и как консалтер я работала с крупными бизнесами и cчитаю, что они непотопляемы. В хорошем смысле. Отлаженная методология и процессы почти полностью нивелируют негативный человеческий фактор. Бывали случаи, что бизнесы переживали два-три неуспешных СЕО подряд и целую вереницу слабых менеджеров и с ними ничего не случалось, именно благодаря отличной системе процессов.

Если взять золотую середину, то прочный, устойчивый бизнес зависит не столько от экспертного уровня основателя — эту зону можно закрыть компетентными сотрудниками, — сколько от его soft skills.

Например, открывая бизнес в сфере, где у меня нет экспертизы, я бы брала партнером человека, у которого такая экспертиза есть, и таких же людей набирала бы в команду. И моя задача была бы в том, чтобы договариваться с этими людьми, делать так, чтобы им интересно было работать в моем бизнесе, вкладываться в него больше, чем в себя, личную жизнь и т. д.

Но, как показывает опыт, у многих предпринимателей проблема именно с soft skills. Они попросту не умеют договариваться, понимать мотивы других людей, действовать, учитывая их интересы.

Знаю несколько ярких историй, как люди выходили из партнерства и открывали собственные бизнесы только потому, что не могли договориться с партнерами. Они говорили: партнеры не такие, партнеры медлительные, глупые, у меня не хватает терпения что-то им объяснять. В переводе на обычный язык это значило: «Все идиоты, я самый умный, поэтому буду делать свой бизнес один».

Но через какое-то время человек понимал, что раньше он договаривался с одним-двумя партнерами, а теперь ему нужно находить общий язык со всеми: с курьерами, секретарями, бухгалтером, налоговой инспекцией и т. д. И если партнеры были плюс-минус единомышленниками с общими целями и схожим интеллектуальным бэкграундом, то у людей, с которыми нужно работать сейчас, цели и интересы отличаются как между собой, так и от интересов бизнеса.

То есть для успешного управления нужно выяснить, чего хотят сотрудники и партнеры, и сблизить их интересы с интересами бизнеса?

Да. Но для этого вначале надо осознать, что у этих людей вообще могут быть интересы. И что их интересы не обязаны совпадать с вашими. Признать, что они, скорее всего, не хотят работать на ваш бизнес в 10 часов вечера, а предпочтут в это время заниматься своим ребенком или просто лежать на диване. И это вообще-то нормально. И желательно давать им такую возможность, потому что тогда они будут в ресурсе, смогут что-то хотеть, и это «хотеть» может коснуться вашего бизнеса.

Но зачастую руководители все еще выбирают подход: «Персонал — это функции». Людей загружают работой настолько, что им некогда поднять голову и подумать. И делается это сознательно. Ведь, если сотрудники задумаются, что происходит, они, скорее всего, просто уйдут из компании. А потому для подстраховки их еще нагружают чувством вины за то, что что-то не успел или выполнил неидеально. И все это присыпают чувством собственной некомпетентности, чтобы сотрудник все время хотел прыгнуть выше: «Нет, я докажу, что мои решения самые лучшие! Нет, я докажу, что могу продать на 20% больше, чем в прошлом квартале!».

Чувство вины до какого-то момента подстегивает людей отдавать энергию. Когда энергия заканчивается, они, сколько могут, отдают здоровье. А потом разворачиваются, хлопают дверью и уходят. Или начинают беспросветно болеть.

Значит, более эффективен тот менеджер, который понимает, что рядом с ним работают не функциональные единицы, а живые люди со своими потребностями, и относится к ним, соответственно, по-человечески и бережно?

Здесь тоже все неоднозначно. Если топ-менеджер, о котором мы говорим, — наемный сотрудник, ему приходится балансировать между интересами акционеров и интересами своей команды. Это очень непросто.

Кейс из моей практики: акционер холдинга — жесткий, деспотичный человек. У него два бизнеса. В первом CEO просто транслирует команде все, что приходит от этого акционера: эмоции, недовольство, презрение. Он получает распоряжения матом и матом же передает их вниз, подчиненным.

Во втором бизнесе управленец — человек другого склада. Его принципы не позволяют в таком ключе общаться с командой, и он берет на себя роль «буферной подушки» — оберегает своих людей и старается трансформировать то, что получает сверху, взяв суть, но изменив форму подачи.

По ряду показателей (в том числе по операционной прибыли) второй бизнес успешнее. Но как вы думаете, кто из этих двух СЕО чувствует себя лучше в эмоциональном и физическом плане?

Конечно, первый. Ему нагрубили — он пошел нагрубил. Второй — контейнирует в себе весь негатив, чтобы не передавать это команде. И он уже практически сгорел. Чтобы сохранить свое психическое здоровье, он может только уйти из компании.

Так что да, управленец должен заботиться о потребностях и целях своей команды. Но поправка на реальность: это не всегда возможно. Поэтому важно выбирать систему, в которую ты идешь работать, объективно оценивать, что она собой представляет, насколько совпадает с твоими ценностями. Иное заканчивается болезнями и растоптанным чувством собственного достоинства.

Лилия, исходя из вашего опыта консультантирования, чего не хватает сегодняшним руководителям?

Наверное, системных знаний. Знаний в области менеджмента, управления компанией, людьми, их мотивации.

Проблема многих наших управленцев — местечковость. Мы «изобретаем велосипед» вместо того, чтобы освоить мировую практику. На самом деле все уже придумано, в любой сфере есть наработанный опыт. Его можно изучить или купить время людей, которые изучили. Это ускоряет развитие бизнеса.

Мы уже вышли из периода, когда сотрудники компаний были всего лишь ресурсом. Мир изменился, люди больше не хотят быть винтиками. Они понимают, что деньги можно получать не только взамен на свое время, им этого уже недостаточно. Они хотят реализовывать свой творческий потенциал. Но как взаимодействовать с такими людьми — креативными, активными, талантливыми, — такой компетенции у многих нет. Нас не учили понимать их мотивы, их страхи, быть, если хотите, где-то снисходительными, где-то любящими. Руководитель, который любит, — это что-то новое для нашего бизнеса. Это то, чему стоило бы учиться.

Творческая реализация — это очень интересный момент. Время от времени встречаются жалобы руководителей: мол, новые сотрудники с порога заявляют, что их прежде всего интересует собственная реализация. И работа в компании для них — не цель, а лишь способ получить новый опыт и развитие. Такой подход — это действительно проблема для бизнеса? Или, наоборот, это возможности и перспективы?

Если новый сотрудник говорит, что хочет счастья для вашего бизнеса, я думаю, он вам врет. Все осознанные люди хотят счастья для себя. Но мы можем помочь им получить его в рамках нашего бизнеса. Так что, когда человек заявляет о желании реализовать себя, — это своего рода честность.

К слову, для многих «получить счастье для себя» — значит, получить предсказуемость. Это нормально. Гарантии стабильности, некая сумма, которая покрывает основные нужды, делают человека спокойнее, снимают его внутренний тремор, внутреннюю панику. Для большинства это уже хорошо и достаточно. Закройте эту потребность, и вы получите классного, надежного сотрудника.

А как быть управленцу, если он понимает, что развитие сотрудников, персональный подход к ним — это важно, но маховик в его бизнесе настолько раскручен и процессы настолько туго затянуты, что для персонального подхода и развития просто нет времени?

Грамотный руководитель способен как смотреть вдаль, так и смотреть себе под ноги: чередовать глобус и микроскоп. Он не только разрабатывает стратегию, но и постоянно взаимодействует со стейкхолдерами своего бизнеса. А ключевые сотрудники — это одни из важнейших стейкхолдеров бизнеса.

Управленец, который делает все правильно, точно не погружен в операционку, ситуация «нет времени на развитие людей» у него просто не возникает. Более того, дойдя до определенного уровня, многие руководители хотят проявить себя в роли наставника. И наставничество становится одной из приоритетных бизнес-задач. Я бы даже сказала, это единственная гармоничная стратегия развития руководителя на каком-то этапе его жизни.

Лилия, на ваш взгляд, оправдано ли разделение на «женский» и «мужской» бизнес? Чем они отличаются? За время работы вы сталкивались с конкретными различиями или это предрассудки?

До 30 лет мне казалось, что нет разницы между мужчиной и женщиной в бизнесе. Став старше, я начала замечать, что мужчины в ряде ситуаций действительно эффективнее.

Да, разница есть. Я предпочитаю ее замечать и учитывать, а не проламывать реальность. Более того, я уважаю эту разницу. И мне доставляло удовольствие понимать, как это работает, сознательно выбирать, где нужно было быть мне, а где — моему партнеру. И меня это ни на секунду не унижало.

Так, в своем агентском бизнесе я понимала, что на переговоры относительно бюджета проекта лучше отправлять мужчину. Особенно, если с той стороны — женщина. И вообще фронтменами у нас были мужчины, это действительно было эффективнее.

А можно сформулировать, в каких бизнес-процессах будет сильнее женщина, а в каких — мужчина?

Когда на переговоры с нашей стороны выходил мужчина, это предполагало определенную жесткость, четкое следование заявленной позиции. Например, если в конфликте нужно было защищать позицию агентства.

Я включалась там, где нужно «распутать узелки», дать ситуации больше пространства, больше свободы. В этом женщины действительно сильнее. Я могла подойти гибче, сказать: «Давайте сделаем шаг назад и посмотрим, что мы хотим в результате». Я могла признать нашу неправоту и не бояться потерять лицо.

Последнее время меня часто приглашают на роль медиатора, причем в конфликты, где обе стороны — мужские. Поначалу мне казалось, что женщина будет не слишком полезна в этой роли. Оказалось, что это не так. Видимо, я достигла того периода в жизни или того уровня профессионализма, когда могу решать конфликты мужчин именно с помощью женских качеств.

Помогает то, что в этой роли у меня нулевая зона гордыни. Нет точки нужды, нет точки правоты. Поэтому я могу быть мягче, слушать чувства, могу где-то перевести удар на себя, там, где для мужского эго это может быть болезненно.

Но есть и мужчины, которые учатся быть эмпатичными, прислушиваться к чувствам и эмоциям. Когда их способность к быстрым достижениям объединяется с эмпатией, они становятся непобедимыми. Да, мне очень нравятся такие мужчины.

Если говорить о качествах женщины в бизнесе, то нельзя обойти материнство. Как, по-вашему, опыт материнства (да и отцовства тоже) влияет на бизнес-опыт? Вы можете сказать, что с появлением дочки изменились как руководитель?

О, да. У меня поменялось очень многое. Материнство сделало меня мягче. Только получив этот опыт, я смогла понять ценности и проблемы молодых мам моего коллектива. Если я знала, что у кого-то из женщин в моем коллективе болеет ребенок, я говорила: «Что ты здесь делаешь? Езжай к своему ребенку!». Я понимала, что на работе она все равно сейчас неэффективна, она душой с ребенком. Отцов это тоже касается.

Я научилась принимать и уважать тот факт, что семья — важная, а зачастую главная зона ответственности у человека. Если в семье какой-то кризис, человек ментально все равно будет там. Но дайте ему возможность стабилизировать обстановку в семье, и вы получите спокойного, мотивированного и эффективного сотрудника.

Кстати, я заметила, что люди, которые успешны в отцовстве или материнстве, в роли руководителя тоже более эффективны. Родители переносят в руководство свой опыт взаимодействия с ребенком. Они более чутки, более терпеливы, креативны. Ребенок воспитывает эти качества.

Я 18 лет проработала в одной компании и наблюдала процесс личностной трансформации наших сотрудников по мере того, как у них появлялась семья, один ребенок, второй… Это очень интересно. У человека реально добавляется менеджерских скиллов, он становится более живым, а часто — и более счастливым. Но при этом у него появляется еще одна важная зона ответственности. И нужно отдавать ей должную долю уважения, а не пытаться замкнуть все его внимание на бизнесе.

Лилия, вы сейчас сконцентрировались на личном консультировании. Но до этого балансировали между достаточно большим количеством проектов. Как вы выстраиваете график, чтобы хватало энергии и на работу, и на общественные проекты, и на личную жизнь?

Как выстраивать график? Мне и самой интересно думать, размышлять на эту тему.

Я считаю, каждый из нас получает такую жизнь, которую сам себе готов разрешить. Ты счастлив, если можешь отказаться от навязанных стереотипов и жить так, как хочется. Но прежде нужно понять, «как хочется» — это, вообще, как?

Например, для меня утренние встречи — большой стресс. В это время город напряжен, пробки. Чтобы приехать на встречу к 10, мне нужно выехать из дома чуть ли не в восемь, а встать — в половину седьмого. Я не люблю этого.

Я хочу вставать неспешно, делать какие-то мелочи по дому. Мне важно навести порядок перед уходом, чтобы вечером вернуться в чистую, свежую квартиру. Я хочу утром сделать пробежку, а потом спокойно приготовить свой смузи. Это все требует времени, и я хочу, чтобы это время у меня было.

Поэтому я выстроила свой график так, что встречи проходят днем, а утро принадлежит мне.

Я не хочу ложиться поздно, я не «тусовочный» человек. В итоге я наладила свою жизнь так, что поздних встреч в ней тоже нет. Пожалуй, для многих такая жизнь скучна :).

На некоторые дни я вообще не назначаю консультаций. Это дни размышления, некоего упорядочивания. Я посвящаю их себе, семье, встречаюсь с друзьями. Бывает, даже в город могу не выезжать. Зато свои «рабочие дни» я забиваю встречами очень плотно. Для меня такой режим продуктивен.

Свою жизнь можно перестроить, если ты об этом задумаешься и поймешь, КАК ты НА САМОМ ДЕЛЕ хочешь жить. Это можно сделать, даже если ты работаешь в корпорации. У меня есть такие примеры. Если ты эффективен, с некоторыми твоими чудачествами будут мириться. Никому подобное не будет прощаться, а для тебя правила будут другие. Если ты, конечно, сам себе внутри это позволишь.

Но готов ли ты, что на тебя будут косо смотреть те, кто не смог договориться о личных правилах с начальством? Если их недовольство тебе некомфортно — ок, живи как все.

А если нельзя договориться?

Договориться можно всегда. Я помогаю своим клиентам и в этом тоже.

Как только ты договариваешься сам с собой, под тебя начинает подстраиваться весь мир, даже такой жесткий, как корпоративный. В чем это выражается? Люди получают свободный график, больше отпусков. Получают свободу удаленной работы, которая остальным недоступна, потому что «вообще-то, в компании так не принято».

Но они также получают зависть, раздражение коллег. «Почему ей можно, а мне нельзя?». Почему-то большинство предпочитает, чтобы «ей тоже было нельзя», а не «мне тоже было можно».

Но если человек сумел самому себе разрешить нечто большее и лучшее, он также может разрешить себе игнорировать негатив и завистников.

«Разрешить себе нечто большее и лучшее» — это же касается не только образа жизни в целом, а и деталей. Есть расхожее высказывание: «Выбирайте лучшее из того, что можете себе позволить». Эта фраза предполагает, что выбор, который мы делаем каждый день в бытовых утилитарных вопросах, влияет на самовосприятие, самооценку, принципы, по которым мы принимаем решения. А в результате — и на образ жизни в целом. Согласны ли вы с этой точкой зрения? Действительно ли это помогает что-то изменить?

Я могу привести в качестве примера кейс про свой ноутбук. Сейчас у меня YOGA 920 Vibes Glass от Lenovo. Ноутбук, которым я пользовалась до этого, тоже был прекрасен и полностью устраивал меня. Когда появился YOGA, качественной разницы я практически не заметила.

Зато я заметила ее позже, когда нужно было сделать какую-то задачку на моем предыдущем ноутбуке. Разница была ошеломляющая! Разрешение экрана, цвета, отклик клавиш — серьезно? Это то, что раньше меня полностью устраивало?

А ведь старый ноутбук действительно был очень хорош по сравнению с другими подобными моделями. Но, как оказалось, не безупречен.

Он был легок, но YOGA еще легче и еще тоньше. Он раскладывался плашмя на столе (и я боялась, что однажды он не сложится назад), а YOGA вертится как угодно, хоть домиком его ставь. Я нечасто пользуюсь этой функцией, но пользуюсь точно без страха. Я могу сложить его как планшет, могу рисовать прямо по экрану — это фантастический опыт. И мне так приятно, когда люди спрашивают: «Ой, а что это такое красивое?».

Мне правда важна эстетичность процесса. Не менее важна, чем надежность и скорость работы. Я очень много времени провожу за ноутбуком, это один из трех моих рабочих режимов. А такие нюансы, как экран, поверхность, передача цвета, создают определенное эмоциональное состояние.

К хорошему привыкаешь быстро и начинаешь воспринимать его как норму. Очень дискомфортно, если по какой-то причине приходится откатываться на что-то менее классное. Мозг требует: «Нет, верните все, как было!». Хорошие вещи приучают к хорошему и в остальных сферах жизни, поднимают планку, к которой нужно стремиться. А мир, как мы уже говорили, подстраивается под наши внутренние решения.